Le Groupe Accor construit ses hôtels dans les frontières de l’ex-URSS

26.02.2010 — Analytique

Mi-fevrier 2010 le Groupe Accor en coopération avec une société-investisseur russe "Kesko" a ouvert son premier hôtel dans l'Oural, qui est aussi son huitième hôtel en Russie. L'opérateur hôtélier international projette d'ouvrir dans l'avenir chaque année entre 3 et 5 hôtels sur le territoire de l'ex-URSS. Dans son interview exclusive le Directeur chargé de la gestion des hôtels du groupe Accor sur le territoire de la Russie et de la CEI, M Alexis André Delaroff a présenté à RusBusinessNews la stratégie du développement de la compagnie dans la région qui est plutôt nouvelle pour le Groupe et a donné sa vision de la spécificité des marchés hôtéliers dans les villes russes.  

- M. Delaroff, quelle stratégie a choisi le groupe Accor pour son développement sur le territoire de l'ex-URSS ? Allez vous comme dans le cas de Iekatérinbourg, s ‘engager dans le projet à son étape initiale pour gérer plus tard vous-même l'hôtel construit ? Ou, peut-être, vous allez faire comme en Europe, où vous agissez en tant qu'investisseur...

- Pendant longtemps on a assuré notre développement avec nos propres moyens. Nous avons investi dans la construction des hôtels qui plus tard passaient sous notre gestion. Mais, malheureusement, cela est trop coûteux. C'est pourquoi il y a presque un an et demi on a décidé d'opter pour une nouvelle stratégie du développement. Premièrement, on a commencé à se débarasser de quelques biens immobiliers appartenant à Accor. Ainsi on a vendu l'année dernière en France 180 hôtels à un investisseur de portefeuille. En même temps on a gardé les contrat de gestion. Deuxièmement on a choisi une approche plus pesée à la sélection des régions et des projets avec notre enseigne où nous projetons d' intervenir en tant qu'investisseurs et ceux où on préférera des accords de franchissage et de gestion.

Quant à la Russie et les pays de la CEI, pour avoir de bonnes assises dans ses régions dans notre stratégie du développement nous avons porté notre choix aux accords de gestion. Pour l'instant Accor n'a pas beaucoup d'expérience de travail avec les pouvoirs russes, et ne connaît pas les particularités des marchés. Les investisseurs locaux se sentent plus à l'aise dans les milieux économique et politiques de leurs régions.

En s'appuyant sur leur savoir, expérience et relations nous allons pouvoir créer plus vite le réseaux. Pendant les 3-4 dernières années nous avons signé plus de 30 accords de gestion en Russie et les pays de la CEI. Certes, la construction de l'hôtel, sa préparation à l'ouverture et son développement prennent bequcoup de temps. Mais les choses commencent à bouger, on est en train de pénétrer le marché de l'ex-URSS qui représente une friche pour les opérateurs hôteliers étrangers. Pendant les 4 prochaines années la compagnie projette d'ouvrir les hôtels 3,4 et 5 étoiles à Krasnodar, Novorossiysk, Saint-Pétersbourg et Oufa. Actuellement on travaille avec les investisseurs sur le projet de l'ensemble hôtélier à Tchéliabisk, qui comptera 150 chambres.

- Est-ce par principe que vous vous engagez dans le projet à l'étape zéro et ne prenez en gestion que de nouveaux bâtiments ? Pourquoi vous n'êtes pas prêts à examiner les hôtels déjà existants ou reconstruits, comme le fait Rezidor Hotel Group ?

- Nous commençons toujours à partir de zéro. De notre point de vue c'est la façon la plus efficace de construire un hôtel correctement, afin qu'il soit facile à gérer non seulemet du point de vue du travail avec le personnel, mais aussi du point de vue de sa conformité aux standards internationaux, son entretien technique et sa sécurité. Quand on s'engage dans un projet on signe à la fois l'accord de gestion et l'accord de l'accompagnement technique. Après on travaille très étroitement avec les concepteurs du projet et les architectes, ce qui nous permet d'imposer nos standards à toutes les étapes du développement de l'ensemble.

Lorsque vous prenez en gestion les bâtiments déjà existants, cela vous permet de développer plus vite le réseau à l'échelle géographique. Mais cela est lourd de malentendus. Par exemple, souvent le propriétaire du bâtiment se charge de faire sa réfection ou son replâtrage. Mais le temps passe et rien ne se fait. Comme résultat l'hôtel fonctionne sous l'enseigne étrangère, tout en restant un hôtel typiquement soviétique. Ce n'est pas notre façon de travailler.

- Quelles sont les conditions prévues par vos accords de gestion? 

- L'accord de gestion sous-entend que toutes les depenses liées à la mise en exploiation de l'hôtel sont supportées par l'investisseur. Ainsi, à Iékatérinbourg la compagnie "Kesko" a investi 30 millions de USD dans la construction de l'hôtel. Il faut compter encore 1-1 ?5 millions de USD pour préparer l'hôtel à l'ouverture : formation du personnel et autres choses. Comme l'investisseur se charge de toutes les dépenses, c'est lui qui reçoit les bénéfices. Quant à nous, il nous revient entre 7 et 10% du chiffre d'affaires réalisé par l'hôtel.

- En 2008 le Groupe Accor a réalisé 7,74 milliards d'euros de chiffre d'affaires, les bénéfices du groupe ont été évalués à 575 millions. Quels sont les résultats de la compagnie en 2009, l'année qui a été plutôt difficile? Quelles régions du monde ont été les plus rentables et où par contre les recettes ont baissés?

- En gros, les recettes de AG en 2009 à travers le monde ont baissé de 8%. Avant tout elle a montré sa dépendance du marché hôtelier européen, car 70% de notre activité hôtelière est réalisée en Europe.

- Est-ce que le marché hôtélier européen a connu de gros problèmes? Les hôtéliers ouraliens, par exemple, pendant toute l'année ne savaient pas quoi faire, parlaient de la baisse du remplissage et des revenus de 10% chez les uns, de 50 % chez les autres. 

- Cela est compréhensible. Dans l'Oural avec le commencement de la crise , les entreprises ont connu les difficultés et le business s'est relenti. L'Europe n'a pas connu cet écroulement. Pour l'Europe, 3% représentent un grand bond, alors que pour le territoire de l'ex-URSS 20% ce n'est qu'un petit changement.

- Quelle est, à votre avis, la cause de si grandes différences du développement des marchés?

- Il est évident, que les affaires dépendent de la situation économique et politique que connaissent les régions et les pays. Le nouveau système d'administration en Russie et dans les pays de laCEI n'a que 20 ans, elle est encore peu développée, les mécanismes de régulation économique du marché ne sont pas élaborés, les lois qui contrôleraient le déroulement des affaires n'existent pas. Juste un exemple : en Europe lorsque quelqu'un est licencié , il reçoit les indemnités qui constituent 80% de son dernier salaire. La personne n'est pas obligée de changer brutalement son mode de vie, de réduire ses dépenses. Elle continue à dépenser, comme avant, elle voyage, va dans les hôtels. Comme résultat, les processus économiques ne s'arrêtent pas brutalement.

Puis, avant la crise beaucoup d'entrepreneurs russes étaient rassurés que le marché se développerait toujours au même rythme de croissance débridée de 10 à 20%. En se fiant à cette croissance ils prenaient des crédits, faisaient des projets du développement. Mais ce n'était pas un vrai développement. Tout tournait trop vite et pratiquement à vide. La bulle devait éclater et elle a éclaté. Comme tout est nouveau ici et beaucoup de marchés ne possèdent pas de mécanisme de régulateurs comme en Europe, les conséquences étaient brutales et piteuses.

- Vous ouvrez votre hôtel à Iékatérinbourg au moment où le marché hôtélier s'est pratiquement écroulé et a touché le fond. En outre, la concurrence entre les 4 étoiles dans la ville est très forte. Prenons, par exemple l'hôtel Park Inn et les opérateurs locaux. Sur quel remplissage pouvez vous compter? Quel niveau de remplissage pourrait assurer le fonctionnement rentable de l'hôtel?

- Je pense, que l'hôtel qui est rempli à moins de 50% ne pourra pas fonctionner longtemps. Nous allons tâcher d'atteindre ce chiffre. A mon avis au bout de deux ans notre objectif sera atteint.

- Comment comptez-vous le faire? Quels schémas pensez vous utiliser pour attirer les clients?

- Nous travaillons avec tous les fournisseurs de clients : corporations, tour-opérateurs, agences de voyage. Tout depend de la région où nous travaillons. La promotion des business-resort hôtels est différente de celle qu'on utilise pour les business-hôtels. On fait recours aux leviers différents pour attirer les clients. En Egypte, par exemple, on prête beaucoup d'attention aux tours-opérateurs qui y envoient des charters. A Iékatérinbourg nous voulons tabler sur le business corporatif, les compagnies transnationales et russes, dont les employés arrivent souvent dans l'Oural en mission. On envisage de travailler aussi avec les agences de voyage qui organisent des voyages d'affaires.

En fait, lorsqu'on choisit une ville russe pour y ouvrir notre hôtel, nous évaluons en premier lieu, l'activité que connaît le business sur le territoire concerné. Malheureusement, du point de vue touristique, il y a très peu de choses à faire dans les grandes villes, c'est pourquoi il ne faut pas compter sur les touristes classiques.

- Qu'est-ce qui vous fait penser comme ça? 

- Partout dans le monde, où les services sont développés, la personne arrive à l'aéroport, loue une voiture et part à la découverte du pays. Où peut-on trouver dans les aéroports russes le service rent a car? On quitte le terminal et la première chose qu'on entend dire c'est "Taxi". Cela ressemble à l'extorsion, à l'importunité. La deuxième question - c'est où aller ? Où sont les panneaux en lettres latines, compréhensibles à tout voyageur? Où est l'infrastructure qui vous permet de passer avec confort d'une ville à l'autre? Dans beaucoup de villes russes on ne trouve plus de vieille ville. Alors qu'on apprécie l'Europe justement pour ça: on arrive dans une ville où on peut toujours trouver un centre historique qu'on peut visiter pour découvrir l'ancien mode de vie des gens. 

Ces dernières années la Russie commence à se rendre compte de la nécessité de restaurer les vestiges du passé. Mais cela ne représente pas une priorité pour l'Etat. Parce que quand les gens ont froid et quand ils manquent d'allocation, quand il y a des problèmes avec la médecine, les pouvoirs se fixent comme priorité non pas la culture et le tourisme, mais la politique sociale et économique.

Interview est préparée par Evguénia Eremina